Как заставить подчиненных работать добросовестно

Можно ли подчиненных заставить работать

Для многих руководителей настоящей проблемой становится отказ подчиненных от работы или их лень. В этой ситуации начальник чувствует себя бессильным, его авторитет как руководителя находится на нуле. Они прибегают ко всевозможным ухищрениям, наказаниям и поощрениям, но часто результата это не дает. Заставить работать не получится, можно только воздействовать, побудив к труду.

Некоторые начальники не умеют заставить подчиненных работать

Причины

Можно поделить на две группы: зависящие от руководителя и зависящие от сотрудника. Ответственность за изменение положения вещей лежит на одной из сторон.

Зависящие от начальника

Начальник — человек, поставленный на руководящую должность. На его место в любой момент может прийти другой человек. Причины неповиновения ему подчиненных могут крыться:

  • в неправильном стиле управления, из трех стилей (авторитарного, либерального, демократического) начальник должен выбрать приемлемый в данный момент для данных подчиненных;
  • руководитель не может разъяснить персоналу их обязанности и функции;
  • в завышенных требованиях начальника, он ждет от подчиненных достижения максимальных результатов в короткие сроки;
  • в грубом отношении к определенным сотрудникам без видимых причин.

Зависящие от работников

Сотрудники тоже могут умышленно или без умысла не выполнять приказы шефа, а он не всегда может повлиять на ситуацию. К числу распространенных причин относятся:

  • личные проблемы сотрудника (болезнь, неприятности в семье), не позволяющие ему выкладываться на 100%;
  • работник не может справиться с возлагаемыми на него обязанностями в силу недостаточной квалификации, неопределенности поставленных задач;
  • сотрудник не хочет выполнять определенные обязанности из-за целого спектра проблем.

Эффективные методы

Мотивация

Мотивация — это движущая сила любого процесса, побуждающая добиваться нужного результата, в рабочих отношениях она является основной. Первостепенная задача начальника — правильно мотивировать персонал на достижение профессиональных целей. Если это получится, то проблема, как заставить подчиненных работать , решится.

Помимо мотивации зарплатой финансовыми инструментами являются:

  • премии как ежеквартальные, так и за выполнение конкретных поручений;
  • страхование работников и членов их семей;
  • различные стимулирующие лотереи.

К материальной мотивации в неденежной форме относятся:

  • подарки к праздникам;
  • подарочные сертификаты;
  • туристические путевки.

Подарки и дополнительные вознаграждения отлично стимулируют сотрудников

  • установление гибкого графика работы;
  • предоставление дополнительных выходных дней;
  • улучшение условий труда;
  • повышение в должности;
  • вручение грамот, благодарностей.

Способы мотивации применяются в каждом конкретном случае индивидуально. Они эффективны не только после достижения результата в качестве поощрения, но и в качестве стимулирующих мер, побуждающих персонал трудиться с полной отдачей.

Увеличение зарплаты

Заработная плата для многих специалистов выступает самым важным фактором исполнения рабочих обязанностей. Руководитель должен иметь в виду, что не все работники будут трудиться качественно при повышении зарплаты. Это стимулирует молодых подчиненных, а опытные квалифицированные специалисты без проблем найдут себе другое место с более высокой оплатой труда. У каждого сотрудника свой порог достойной зарплатой.

Увеличенный заработок может быть мотиватором не более года, а потом он перестает побуждать работать в полную силу.

Действенно повышение заработной платы, когда временной промежуток между выполнением задания и получением денег незначителен.

Способы манипуляции

Манипуляция в работе — воздействие на чувства подчиненных с помощью психологических приемов, скрытое управление ими. Если другие способы побудить коллектив эффективно трудиться бездейственны, можно прибегнуть к манипуляции.

Руководитель должен использовать манипуляцию только для решения рабочих проблем, не задевая личной жизни подчиненного.

Выбор метода манипуляции обусловлен слабыми местами сотрудника, о которых начальник должен быть хорошо осведомлен. Воздействовать можно на:

  • совесть;
  • чувство жалости;
  • жадность;
  • чувство вины;
  • чувство справедливости.

Положительный результат дадут лесть и сравнение с коллегами, если специалист честолюбив, то заставить его работать будет несложно.

Клуб Продажников

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Вход на сайт

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Клубный магазин

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Статьи по категориям

  • Холодные звонки и Продажи по телефону (329)
  • Активные продажи (296)
  • Продажные фишки (403)
  • Организация отдела продаж (305)
  • Методы усиления продаж (375)
  • Работа с претензиями, клиентоориентированность (239)
  • Маркетинг, реклама, PR (326)
  • Коммерческие предложения, письма, презентации (102)
  • Психология в продажах (226)
  • Юмор (97)
  • Мотивация, персонал (386)
  • Книги (159)
  • Переговоры (166)
  • Дилеры (17)
  • Обучение, тренеры (152)
  • Интернет и продажи (78)
  • Дебиторка (16)
  • Поиск работы, сотрудников (98)
  • Прямые продажи (40)
  • FMCG, розница (68)
  • Управление бизнесом (211)
  • CRM, SAAS, софт (147)
  • Конкурентная разведка, безопасность (24)
  • Продажи и кризис (71)
  • Разное (127)
  • “Песочница” (27)

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Последние комментарии

  • Кладите конфетку (5)
  • Как продавать (13)
  • 8 ошибок, которые совершают даже умные руководители при найме менеджеров (1)
  • facebook для B2B? (74)
  • Как вы относитесь к автоматизации и CRM? Пятничная болтовня. (71)
  • Структура и осознанность цели (6)
  • Надоедливый менеджер (22)
  • Подскажите CRM для небольшой монтажной организации (14)
  • Старый продажник – старый пёс… (20)
  • Полезные книги про проектным продажам (37)
  • Регламент или результат? (40)
  • Учитесь у профессионалов (8)
  • Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла (2)
  • Где взять базу для обзвона (16)
  • Как приготовить утреннего продажника в крутую с эффектом стальных я. (7)
  • Бизнес-подарки (29)
  • Инструменты Linkedin, которые облегчат поиск контактов. (4)
  • Вот бывает такое. (12)
  • Завершение крупного проекта/продажи с заказчиком (3)
  • Куплю товарные остатки в любом обьеме! (4)

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Новые темы форума

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Новые записи в блогах

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Новые вакансии

  • от 40.000 до 120.000 , Москва , Менеджер по продажам медицинских услуг
  • от 70.000 , Томск , Менеджер по продажам в сегменте B2B с релокацией.
  • от 100.000 до 650.000 , все города. , Менеджер
  • от 60.000 , Новосибирск , Менеджер по продажам сувенирной продукции
  • , Вся Россия , Люблю.Умею.Практикую. (Продажи)

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Ближайшие события

  • Эффективная работа с дебиторской задолженностью и взыскание долгов 25800р.
  • Планирование и прогнозирование продаж. Методика в формате бизнес-процесса 25800р.
  • Руководитель отдела продаж: курс – практикум. Эффективное управление отделом продаж: КПД 200% 36800р.
  • Новые технологии работы с проблемными долгами и управления дебиторской задолженностью 25800р.
  • Планирование и прогнозирование продаж. Методика в формате бизнес-процесса 25800р.

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Ближайший вебинар

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Следите за нами

module = advertiment than change it to ‘da’ against anti-blocking system –>

Пользовательские теги

Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Всем известно, что “тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может” (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации.

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Men’s Health. Журнал

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях — увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату — все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, — ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата — демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем — меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай — тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения — вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

— Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, — посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». — И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах — заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя — и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача — рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии — вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы — конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник — порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация — вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения — удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Полезно для руководителя: секреты мотивации подчиненных

Когда вы просите подчиненных задержаться, остаться на встречу или выполнить дополнительную задачу, они немедленно охотно соглашаются или возражают? Когда сотрудники не чувствуют себя ценными, они не будут усердно трудиться. Не нужно принуждать выполнять свои обязанности. Когда они будут замотивированы, они будут работать с энтузиазмом.

Используйте эти 10 советов, чтобы улучшить моральный дух сотрудников и повысить их производительность.

Подключайтесь к своей команде

Вы должны показать себя лидером. Не закрывайтесь в своем офисе на целый день, а общайтесь с персоналом. Отправьте всем сотрудникам утром мотивационные цитаты, положительные идеи и т. д., чтобы настроить их на работу.

Познакомьтесь с вашими подчиненными, узнайте об их интересах.Если они вам рассказывают про свою семью, внимательно слушайте, чтобы в другой раз поинтересоваться, как поживают их близкие. Они обязательно оценят вашу внимательность.

Искренне переживайте о благополучии подчиненных

Если сотрудник находится на больничном или теряет члена семьи, позвоните ему, чтобы поддержать морально. Будьте сочувствующими. Отправьте открытку или цветы.

Если у вас в подчинении есть беременные женщины, заботьтесь об их самочувствии. Не забывайте также и про работников пожилого возраста. Когда вы будете проявлять сочувствие к подчиненным и показывать, что они для вас важные сотрудники, вы получите полную отдачу от них.

Будьте честными

Мы много знаем об офисной политике и фаворитизме. Если вам кто-то нравится из работников или у вас развиваются отношения, старайтесь не показывать этого. В идеале вовсе не заводить романтических отношений с коллегами.

Это же правило касается и любимчиков. Не стоит выделять одного фаворита из всех работников и давать ему какие-либо привилегии. Обращайтесь с каждым подчиненным одинаково и с уважением.

Отстаивайте права своих сотрудников

Покажите сотрудникам свою лояльность.

Не будьте судьей или палачом. Когда ваши люди сталкиваются с трудностями, будьте лидером и примите удар на себя. Если по ошибке подчиненного появилась проблема в компании, не нужно просто обвинять его, лучше помочь во всем разобраться.

Расширяйте возможности

Нет необходимости принуждать работника. Поощряйте инициативность. Наделите ответственностью. Дайте какой-нибудь проект, делегируйте обязанности и назначайте задачи. Когда сотрудники будут чувствовать свою ответственность, они будут эффективнее работать.

Будьте открытыми

Всегда сообщайте сотрудникам любую информацию, касающуюся работы. Не допускайте, чтобы они слышали о предстоящих изменениях от посторонних лиц. Убедитесь, что высшее руководство доступно и открыто для работников нижнего звена. Соблюдайте политику открытых дверей.

Всегда слушайте идеи и предложения сотрудников, показывая, что их мнение для вас важно.

Получая обратную связь от работников, вы не только наладите отношения в коллективе, но и улучшите результативность отдела или всей компании.

Старайтесь создать команду

Можно заставить подчиненных работать , а можно создать семейную атмосферу на работе. Празднуйте дни рождения коллег, проводите регулярные встречи и офисные мероприятия: показы талантов, совместный завтрак или обед, которые будут способствовать чувству единения. Ваши работники будут приходить в офис и чувствовать себя комфортно, их продуктивность увеличится.

Поощряйте

Всегда вознаграждайте сотрудников за хорошую работу. Большое значение имеет признание. Не забывайте благодарить подчиненных за их труд, а лучше это делать в присутствии коллег.

Покажите сотрудникам результаты своей тяжелой работы. Заставьте их почувствовать, что они являются основной частью бизнеса.

Обучайте

Заставить сотрудников работать с отдачей невозможно. Одной из главных причин ухода сотрудников из компании является отсутствие возможностей для развития. Они могут интерпретировать нежелание работодателя вкладывать средства в обучение как пренебрежение к их профессиональному развитию. Признавайте и поощряйте сильные стороны подчиненных, узнавайте об их навыках.

Предлагайте сотрудникам обучение или повышение квалификации. Они будут знать, что важны для компании и что у них есть перспектива карьерного роста. Это будет мотивировать их работать усердно и качественно.

Развивайте

Предоставляйте работникам время для реализации проектов, семейных обязательств, образовательных или личностных программ развития. Всегда интересуйтесь их прогрессом. Там, где это реально, будьте гибким.

Пусть сотрудники видят, что вы намерены улучшить рабочую среду коллектива. Вы можете не нравиться всем, но в результате вы получите их уважение.

Основные правила для эффективных коммуникаций

Вы имеете право указывать своим подчиненным что делать. И все же они не слушают. Найдите способы заставить своих сотрудников следовать вашим указаниям, не прибегая к угрозам, которые приводят только к обидам.

  1. Подумайте о себе как о тренере, помогающем вашим сотрудникам лучше работать на своих рабочих местах, а не как о контролере, который обеспокоен только производством. Подход к работникам в качестве учителя требует четкого понимания работы, которую они выполняют. Вы можете создать учебные курсы для тех, кто продолжает отставать или игнорирует вас.
  2. Подходите к сотрудникам индивидуально и спрашивайте их, что им нужно, чтобы следовать вашим инструкциям. Они не прошли тщательную подготовку, не имеют надлежащих навыков или достаточного времени для завершения проекта. Поставьте себя на роль посредника и помогите им получить то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
  3. Четко сообщите свои инструкции и попросите сотрудников задавать вопросы и предоставлять дополнительные материалы. Когда подчиненные чувствуют себя уважаемыми, они будут выдвигать предложения или задавать соответствующие вопросы. При необходимости повторите инструкции с терпением. Укажите свои требования в письменной форме и отправьте электронные напоминания о поставленных задачах своим сотрудникам.
  4. Прислушайтесь к отзывам, полученным от ваших сотрудников. Хотя вы можете подумать, что их мысли или предложения не имеют значения, у подчиненных может быть важная информация для компании. Люди, которые считают, что к ним прислушиваются, с большей вероятностью будут сотрудничать с вами.
  5. Если вы проводите коучинг, убедитесь, что вы выглядите дружелюбно. Если вы открыты для вопросов, передайте это отношение. Если вы выполняете важные задания, убедитесь, что вы создали атмосферу, которая соответствует серьезности ваших дел. Пригласите работников в конференц-зал или остановите весь рабочий процесс, чтобы облегчить внешние вмешательства.

Удостоверьтесь, что у вас есть четкое понимание ваших обязанностей в качестве менеджера или руководителя. Если вы были назначены начальником какого-то отдела или филиала, то поговорите с высшим руководством, чтобы получить четкое представление о том, что ожидается от вас и ваших подчиненных. Вы можете взять на себя больше, чем требуется.

Будьте осторожны, чтобы не показаться фальшивым. Не притворяйтесь, что вы слушаете, когда вы думаете о чем-то другом. Люди могут заметить, когда вы притворяетесь.

Как заставить работать людей

  • Как заставить работать людей
  • Как заставить работать подчиненных
  • Как заставить работника работать

Материальная мотивация труда с давних пор одна из главных. Она подразумевает как поощрение за высокие производственные показатели, так и наказание (снижение размера премиального вознаграждения, наложение штрафа за нарушение дисциплины и пр.). Воспитание «рублем» весьма эффективно для многих организаций, особенно для тех, где строгое соблюдение технологии и дисциплины труда гарантирует получение положительного результата. На таких предприятиях грамотно составленное Положение о премировании работников – залог успеха.
К материальной мотивации также относятся:

• наличие в организации соцпакета;

• дополнительные виды поощрений (например, «за здоровый образ жизни», прочие);

• оплата съемного жилья или предоставление бесплатного специализированного жилья отдельным категориям работников.

Однако использование в качестве мотивации только материальных благ явно недостаточно. Что, к примеру, мешает работнику строго соблюдать дисциплину, выполнять обязанности согласно должностной инструкции, при этом оставаться абсолютно равнодушным к конечному результату труда, безынициативным?
В грамотную схему мотивации труда обязательно должны быть включены:
• правильная расстановка кадров (учитывая характер, индивидуальные способности специалистов);

• направление на курсы повышения квалификации перспективных работников (с последующим продвижением по должностной лестнице);

• обучение молодых работников (в том случае, если имеется реальная потребность в такого рода специалистах);

• разработка и обучение действенного резерва кадров.
Подойдите к решению этих вопросов неформально. Не нужно отправлять на учебу работника, который и со своими-то обязанностями справляется кое-как. Часто это делается только для того, чтобы потратить деньги, выделенные руководством на эти цели (выполнить план). Точно так же не надо включать в резерв тех работников, которые подходят по формальным признакам (образование, возраст, должность и пр.), а фактически выполнять работу руководителя не могут по своим деловым качествам. Ведь на обучение резерва, как правило, тратятся солидные средства.

Как заставить подчиненных работать, забыв о лени

Содержание:

Воздействие на нерадивых работников является неприятной, но необходимой частью работы руководителя. Это, кстати, является его обязанностью в деле развития профессиональных и личностных качеств у подчиненных. Но некоторые руководители, умея трудиться эффективно и плодотворно, не всегда понимают, как можно привить членам вверенного ему коллектива такие же качества.

Как улучшить производительность труда плохого исполнителя

Надо сказать, что порой очень нелегко иметь дело с работником, который по какой-либо причине не справляется со своими обязанностями. Некоторые из подчинённых работают плохо, но сопротивляются любому совету и не идут на обратную связь. А некоторые не соответствуют требованиям, но чувствуют себя вполне комфортно, потому что даже не понимают, что у них есть проблемы. А есть и такие, производительность у которых постоянно низкая, и они об этом прекрасно знают, но их это просто совершенно не волнует.

Какой бы ни была причина плохой работы у кого-то из подчиненных, задача у руководителя всегда одна – найти способы, с помощью которых можно было бы заставить всех работать, как положено. Что же вы, как руководитель, можете предпринять для улучшения производительности труда?

  • Для начала вы сами должны верить в то, что каждый может измениться к лучшему. Если вы заранее уверены, что сотрудники не могут достичь лучшего результата, то вы не сможете поддерживать их, не сможете сфокусироваться на решении проблемы и не увидите никаких шансов максимизации своих скрытых сил и возможностей. А все потому, что вам будет казаться, что все это бесполезно!Подсознательно мы всегда действуем согласно тому, во что верим. Так что, если вы уверены, что ваши подчиненные смогут добиться лучших результатов, то у вас будет сильная мотивация, чтобы помочь им в этом. Кроме того, думая, что ваши подчиненные могут быть отличными работниками, вы создадите атмосферу приятия, что поможет им легче решать свои проблемы.
  • Учитесь находить основные проблемы. Без этого вы не сможете найти правильные решения. Если вы затрудняетесь, как узнать причины низкой производительности подчиненных, то начните с того, что задайте следующие вопросы:
  1. «Он (или она) понимает, что входит в круг его обязанностей?» Вы должны задать этот вопрос в первую очередь, потому что некоторые сотрудники не справляются с поставленными задачами только потому, что им не ясна суть их работы. В таком случае стоит задача не заставить работать, а объяснить, что и как необходимо делать.
  2. «Он (она) знает о стандартах производительности?» Этот вопрос тоже должен задаваться в числе первых, потому что некоторые из ваших подчиненных не понимают, какую именно производительность от них ожидают.
  3. «Не является ли задача слишком простой и не совпадающей с его (ее) интересами?» Потому что если интереса к работе нет, то не будет и мотивации, чтобы работать лучше.
  4. «Есть ли какие-либо трудности в организации работы или ограничение ресурсов, предоставляемых системой для выполнения поставленной задачи?»
  5. «Не служит ли причиной ненадлежащего выполнения работы недостаточная компетенция? Получил ли работник достаточную подготовку или коучинг?»
  6. «Не чувствует ли себя работник непризнанным или недостаточно поощренным за свою работу?»
  7. «Не является ли причиной личная проблема сотрудника? Или проблема со здоровьем? Или финансовая проблема?»
  8. «Не чувствует ли себя сотрудник неуверенно, приняв на себя слишком сложные для него обязанности?»
  9. «Есть ли давление или отрицательное влияние на сотрудника со стороны коллег?»

Задавая себе эти вопросы, вы сможете быстро и эффективно находить причину неэффективной работы подчиненного.

  • Найдя причину, постарайтесь найти и эффективный метод для решения проблемы. Например, вы обнаружили, что причиной низкой производительности вашего подчиненного стала его некомпетентность. Что делать в таком случае? Есть несколько вариантов:
  1. Пересмотр должностных обязанностей;
  2. Переподготовка;
  3. Перевод на другой участок работы;
  4. Увольнение.

Конечно, каждый случай должен быть рассмотрен на индивидуальной основе.

  • В некоторых случаях, чтобы действительно заставить кого-то из подчиненных работать, как положено, необходимо принимать дисциплинарные меры.

А вот о последнем – о том, как можно заставить подчиненных соблюдать трудовую дисциплину – стоит поговорить подробнее.

Как обеспечить соблюдение трудовой дисциплины

Надзор за другими может быть очень трудной задачей. Человек, который любит, чтобы все шло без эксцессов, может особенно неуютно чувствовать себя в роли руководителя. Довольно часто лидеру коллектива приходится производить дисциплинарные взыскания за плохую работу или нарушение дисциплины. Крайне важно принимать дисциплинарные меры профессионально и со знанием дела. И, конечно, обоснованно. Первое, что руководитель должен сделать – это получить все факты о нарушении. Для этого стоит подробно исследовать проблему, задавая все вопросы, о которых мы уже говорили.

После того как все факты будут исследованы, руководителю нужно ознакомиться с личным делом работника, чтобы определить, были ли у последнего подобные проблемы в прошлом. Необходимо учесть и возраст подчиненного, и его трудовой стаж. Нужно принять во внимание также и личностные характеристики: было ли нарушение спровоцировано преднамеренно и не склонял ли он к нарушениям других членов коллектива? Если подобное нарушение или поведение является необычным для данного работника, то необходимо рассмотреть внешние факторы: не слишком ли увеличилась нагрузка на него в последнее время и не были ли добавлены новые обязанности?

Как только руководитель убеждается, что принятие дисциплинарных мер все же необходимо, следующий шаг заключается в определении, что это будут за меры. Это может быть словесное внушение, письменное предупреждение, штраф, понижение в должности и даже увольнение. При применении дисциплинарных мер наказания лучше всего фиксировать эти меры документально. А как сообщать о наказании подчиненному, который по какой-то причине стал плохо работать? Лучше всего, чтобы непосредственный начальник вызвал к себе подчиненного, прямо сказав, чем вызвана необходимость разговора с ним. Сотруднику должно быть позволено выразить свой взгляд на инцидент.

Не позволяйте ситуации складываться таким образом, чтобы провинившийся работник становился «воюющей» с вами стороной. Если в какой-то момент вы почувствуете, что, возможно, вам известны не все факты, не стоит продолжать настаивать на обвинении подчиненного в нерадивости. Можно сказать ему, что собираетесь глубже изучить проблему и позже вернуться к этому разговору. Желательно назвать подчиненному точный срок, когда вы будете готовы продолжить решение вопроса – через два часа, например, два дня или одну неделю. В зависимости от того, сколько времени вам потребуется для полного рассмотрения всех фактов.

Независимо от того, какое наказание предусмотрено для работника, ему должен быть хотя бы устно предоставлен, так сказать, план коррекции его поведения. Он должен иметь представление о том, что конкретно ожидает его в будущем, если нарушение будет зафиксировано повторно, и как именно он должен изменить свое отношение к работе. Убедитесь, что подчиненному все ясно, и позвольте ему задать любые вопросы, касающиеся его «плана коррекции».

Если руководитель правильно подберет меры воздействия на подчиненного и будет при этом уверен в своем решении, то сотрудник станет добросовестно соблюдать меры, предусмотренные для него, и на будущее всегда будет помнить, что он должен в полной мере выполнять свои должностные обязанности и следовать политике руководства.

Что вы, как руководитель, должны всегда помнить, проводя процедуру наказания подчиненных? Не забывайте, что:

  • Все решения должны приниматься в соответствии с правовыми нормами;
  • Все дисциплинарные меры должны быть задокументированы. В том числе и причины нарушения трудовой дисциплины, предыдущие инциденты, проверка того, что работник был информирован о возможных последствиях плохой работы. Документация необходима как доказательство на случай, если будут производиться какие-то юридические действия;
  • Необходимо убедиться, что проблема возникла действительно по вине самого работника. И не наказывайте подчиненного, если факторы, которые помешали ему работать в полной мере, не находились под его контролем.

Обеспечение дисциплины и высокой производительности труда является необходимой частью работы руководителя, его профессиональным долгом, а неспособность сделать это может привести к дисциплинарным мерам, которые будут применены уже к нему самому.

13 инструкций, как заставить сотрудников лучше работать: Лучшие статьи «Секрета»

Нетривиальные советы по управлению кадрами

«Секрет» выбрал несколько самых полезных текстов: о безболезненных методах повышения мотивации подчинённых, необычных, но эффективных правилах построения команды и способах решения тактических и психологических проблем руководителей.

Как научиться управлять любым сотрудником

Максим Спиридонов — о пользе типизации личностей для бизнеса

Фото: © Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»

Я не психолог. Но меня всегда интересовали прикладные психологические методы, которые можно использовать в повседневной работе: без сложных тестов и привлечения экспертов для трактовки их результатов. Это простые и практичные решения, помогающие нанимать сотрудников, расширять полномочия менеджеров или вести переговоры с потенциальными партнёрами. Сейчас я остановился на нескольких методах, которые использую в деловой и личной жизни.

Как манипулировать сотрудниками

И стоит ли это делать

Фото: © Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»

Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Посложнее — коммуникативные приёмы, считается, что использовать их более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приёмы эффективной коммуникации — на процесс общения. «Секрет» объясняет, чем одни приёмы отличаются от других и в каких случаях их уместно использовать.

Лев Матвеев. Не требуйте от подчинённых такого же отношения к работе, как у вас

Иногда максимализм вреден

Фото: © Wahj / Flickr

Развитие бизнеса похоже на воспитание ребёнка. Вы растите его, заботитесь, отдаёте всё своё время. Если вам нужно ненадолго отлучиться, просите присмотреть за чадом знакомого, которому доверяете. Знакомый проследит, чтобы ребёнок не расшиб себе лоб, но ждать, что он заменит вас во всём, будет читать книжки или играть в развивающие игры, наивно. То же самое в бизнесе. Сотрудники или даже младшие партнёры относятся к работе иначе, чем владелец компании. И это нормально.

Коллеги с привилегиями: Почему надо поощрять служебные романы

Бизнес только выиграет

Фото: © Cultura RM Exclusive / Getty Images

Отношения между коллегами принято скрывать, и даже если официально это не запрещено, всё равно никто не торопится афишировать роман. К служебным интригам многие относятся как к бомбе замедленного действия — когда-нибудь влюблённые поссорятся и не смогут работать вместе. Или, наоборот, так увлекутся друг другом, что забудут про обязанности. Но на самом деле 62% имевших служебные романы считают, что этот опыт помог им в работе и карьере. «Секрет» разобрался, почему нельзя запрещать любовные отношения между сотрудниками

«Гимн компании слушаю стоя»: Как корпоративные ценности становятся скрепами

Фото: © Jetta Productions / David Atkinson / Getty Images

Чем больше бизнес, тем отчётливее сходство компании с государством. «Корпоративные ценности выполняют ту же задачу, что и мораль в обществе, позволяют компании развиваться, — считает экс-глава российского офиса Microsoft Николай Прянишников. — Компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, в долгосрочной перспективе нежизнеспособна». Прививая сотрудникам «патриотизм» (выражаясь корпоративным языком — лояльность), менеджмент иногда заигрывается — и превращает компанию в подобие тоталитарного общества. «Секрет» приводит несколько впечатляющих примеров.

Егор Волков. Все должны знать, сколько получают коллеги

Жизнь компании как реалити-шоу

Фото: © lazyllama / Shutterstock

Мир полон загадок и тайн. Кто стоял за убийством Кеннеди? Зачем древним людям понадобился Стоунхендж? Будет ли Вселенная вечно расширяться — или когда-нибудь схлопнется? Но даже эти тайны меркнут по сравнению с главной загадкой корпоративного мира — сколько зарабатывает ваш коллега за соседним столом.

Сергей Козлов. Почему я начинаю увольнения с начальников

5 признаков босса-неудачника

Фото: © ImagineGolf / Getty Images

Чтобы понять, кто в команде лишний, обычно я расчерчиваю таблицу и анализирую, что делает каждый из сотрудников и сколько это стоит. Обычно под сокращение попадают руководители среднего звена, ведь рабочие руки нужны всегда, а управленцы, по разным причинам не выполняющие поставленные задачи, только тянут из компании средства. Экономически выгоднее уволить пять высокооплачиваемых начальников, чем пятнадцать специалистов.

Михаил Трутнев: Чем опасны работники, которые слишком много знают

Опыт порождает страх

Фото: © a.mcgov / Flickr

Какие только напасти не угрожают бизнесу — прыткие конкуренты, непредсказуемое государство, привередливые клиенты, новые технологии. Есть и менее очевидные угрозы. Я хочу рассказать об одной из них — той, что каждый день беспрепятственно проникает в ваш офис и даже получает за это деньги. Я говорю о работниках, которые обладают большим опытом и высокой квалификацией, но при этом мешают вам идти вперёд. Они слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.

Алексей Жарков. Как предотвратить выгорание сотрудников

Поставить градусник (не шутка)

Фото: © John Britt / Flickr

Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.

Как внедрить в компании матричную модель управления

Следуй за белым кроликом

Фото: © Tomas Jentzsch / Getty Images

Сегодня мир опять меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. Ни иерархическая, ни дивизионная структуры уже не могут обеспечить максимальную эффективность. В новых условиях всё большую популярность набирает матричная модель управления — гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.

Евгений Лучинин. Как организовать работу распределённой команды

Мир да любовь на расстоянии

Фото: © blazer8696 / Flickr

Вот три причины, по которым я строю распределённые команды.

Экономия. Сотрудники из регионов стоят минимум в два раза дешевле столичных. Если бы мы держали команду из 12 человек в Москве, проект не стал бы рентабельным.

Эффективность. Я уверен, что удалённо сотрудники работают эффективнее. Офисный работник полтора часа тратит на дорогу, приезжает — и вроде как часть работы уже сделана. Он же был в офисе, его же все видели. Тем, кто работает дистанционно, кроме результатов своего труда предъявить нечего. Если приходится заниматься личными делами вместо работы, они просто предупреждают, что день выпадает.

Удобство. Мне правда проще решать задачи с помощью компьютера, а не собирать всех людей в одном месте. Когда нет возможности подойти пообщаться лично, можно спокойно обдумать задачу и внести её в трекер. Или не вносить.

Александр Бочкин. Почему надо заставлять трудоголиков отдыхать

Переработка снижает эффективность

Фото: © RenataA / Depositphotos

Трудоголизм достиг угрожающих масштабов и, что самое опасное, поощряется как работодателями, так и окружением работника. В среде молодых профессионалов это модно, когда нет времени, когда трудишься по 10–14 часов в день, проводишь деловые обеды в выходные и даже на встречах с друзьями обсуждаешь работу. Мы гордимся своей занятостью, а фразу «я пять лет не был в отпуске» произносим, ожидая восхищения и одобрения.

Владислав Радюк. Как заставить себя поверить, что подчинённые не идиоты

И почему это не у всех получается

Фото: © XiXinXing / Shutterstock

Решение рутинных корпоративных вопросов часто оборачивается максимальной формализацией всех процессов. Так действительно проще управлять, но, если всё сводится к тотальному контролю и угрозам применить санкции за срыв дедлайнов, из работы уходит элемент креатива и компания становится менее гибкой. Обычно к такому стилю управления прибегают руководители, которые не верят в своих сотрудников, недооценивают их способность принимать решения или даже просто правильно планировать рабочее время. Корни таких сомнений психологи объясняют особым явлением, которое называется «эффект третьего лица».

Ссылка на основную публикацию